La fin de la "lean production" et quoi ensuite ?

Pendant trois décennies et demie, la « lean poduction » a guidé la production et les échanges de marchandises. Mais maintenant, les entreprises des secteurs de la logistique et la production manufacturière adoptent un nouveau modèle. Pour mieux orienter leurs stratégies de lutte, les travailleurs devraient comprendre ce phénomène.

La « lean production », introduite dans les années 1980 par les constructeurs automobiles japonais, s’est répandue dans de nombreuses industries américaines. C’est tout un ensemble de techniques mises en œuvre pour maximiser le profit, en augmentant charge et rythme de travail jusqu’au point de rupture, et en incitant les travailleurs à trouver par eux-mêmes des moyens d’augmenter leur propre exploitation.

La livraison des marchandises « juste à temps » en était un élément central, afin que les entreprises limitent leurs stocks au minimum où elles en ont besoin à un moment donné. Même jusqu’à l’intérieur d’une usine, les pièces et les fournitures devaient exactement arriver quand, où et en quantité selon cette contrainte du « juste à temps ». La productivité de l’industrie manufacturière aux États-Unis a augmenté, jusqu’à la Grande Récession de 2008-2010, d’environ 4 % par an.
Mais il s’est ensuite effondré, reflétant l’épuisement de la « lean production » et de sa technologie. L’augmentation annuelle de la productivité manufacturière était à la traîne en 2019. Il avait augmenté en 2021 à mesure que la pandémie s’était atténuée, mais a ensuite chuté à nouveau en 2022 et 2023.

Les méthodes de « gestion par le stress » ne fonctionnent plus. L’indicateur « Multifactor Productivity », une mesure du Bureau of Labor Statistics de l’impact des progrès technologiques, de la rationalisation de l’organisation, de l’augmentation du rythme de travail , a chuté après 2010 pour atteindre son niveau le plus bas depuis les années 1970 d’avant la « lean production ».
La technologie a également échoué à améliorer la productivité du travail. Une étude de 2020 de l’Organisation internationale du Travail sur les usines d’automobiles aux États-Unis, en Allemagne et en Chine a révélé que l’introduction de l’automatisation et de la robotique « n’avait pas été très efficace » pour rétablir la productivité et avait souvent été abandonnée.

Après une brève augmentation de la productivité, après la Grande Récession, dans le transport routier de marchandises et la logistique, la productivité dans ces secteurs s’est également effondrée. En 2016, les délais de livraison des fournisseurs américains aux entreprises étaient en hausse.

La pandémie a contribué à augmenter les délais de livraison. La crise des chaînes d’approvisionnement, de 2021-2022 causée par la COVID-19 et la crise climatique climat a révélé à quel point le « juste à temps » était vulnérable aux perturbations et a finalement amené les entreprises à reconsidérer certains des principaux aspects de la lean production », surtout la livraison « juste à temps » et la dépendance à un seul fournisseur.

Les chargeurs se sont tournés vers la tenue de plus de stocks. Le magazine de l’industrie Global Tranz a noté dans son rapport logistique de 2022 que, « compte tenu du potentiel de retards, les stratégies de lean production se sont avérées trop rigides ». Citi CPS a indiqué qu’à partir de 2023, les sociétés passaient d’une approche « juste à temps » à une approche «activité par activité »

Une enquête Accenture réalisée en 2023 auprès de plus de 1200 entreprises a révélé que 42 % d’entre elles étaient déjà passées du « juste à temps » au multi- fournisseurs, et que 72 % avaient prévu de le faire d’ici à trois ans.

Si le « juste à temps » avait permis de réduire les stocks coûteux, qu’il s’agisse de pièces ou de produits finis, maintenant, alors que la productivité diminue et que les délais de livraison augmentent, les stocks ont augmenté en moyenne de 4,3 % par an de 2010 à 2019, puis encore plus rapidement, de 7,1 % par an de 2019 à 2022. Cela a nui aux taux de profit et à la compétitivité des entreprises, tant au pays qu’au plan international.

L’amazonification
Comment les entreprises pourraient-elles profiter des avantages du juste « activité par activité » sans supporter les coûts élevés de stocks? La réponse a été trouvée dans les moyens qui ont propulsé la croissance rapide d’Amazon : maintenir les stocks relativement bas en déplaçant rapidement des millions de produits vers des milliers d’emplacements. Alors que ses ventes ont quintuplé, de 2015 à 2022, le ratio stocks-ventes d’Amazon a chuté de 9,3% à 6,7%.
Les deux secrets de son succès ont été d’une part un processus de travail brutal, dans lequel les tâches et leur rythme sont dirigés par des algorithmes, et d’autre part un système logistique de plus en plus dense. En 2023, la revue Transport Topics a classé Amazon comme le transporteur de fret mondial numéro un.

L’astuce d’Amazon est d’obtenir le paiement des clients, principalement par carte de crédit, avant de payer les fournisseurs. Le revenu qu’Amazon gagne dans ce laps de temps, est ce que l’entreprise appelle son « flux de trésorerie libre ». Pendant qu’Amazon détient cet argent, non imposable, elle peut l’utiliser pour acheter plus de biens et agrandir ses installations afin de gagner encore plus d’argent. En 2022, Amazon a réalisé 12 milliards de dollars en « bénéfice d’exploitation » (bénéfices déclarés), mais a également obtenu 11,6 milliards de dollars en « flux de trésorerie disponible ».

Mais pour que cela fonctionne, il faut que les choses bougent rapidement et continuellement. Ce n’est ni du « juste-à-temps », ni « juste-activité par activité ».

Amazon a développé un système logistique dense qui maximise la vitesse à laquelle tous les produits se déplacent constamment à l’intérieur et entre les sites. Outre les centres de distribution créés à l’origine, elle a ajouté en 2014 des centres de tri, démultiplication des précédents, et en 2016, des stations de livraison plus proches des clients finaux..

Le nombre de centres de distribution a plus que doublé passant de 139 en 2018 à 349 en 2022, et celui des centres de tri a triplé, passant de 47 à 140 au cours de la même période. Les stations de livraison, le dernier arrêt avant le client, ont été multipliées par sept, passant de 87 à 656.

Ces installations sont concentrées dans les grandes zones métropolitaines, à proximité des grands marchés du travail et des marchés de consommation les plus lucratifs. Comme le vice-président d’Amazon, Udit Madan, l’a déclaré au Wall Street Journal : « Le doublement de la surface de nos installations nous a vraiment permis d’avoir beaucoup plus d’installations plus proches des clients. »
En 2022, Amazon disposait d’une flotte de 70 000 véhicules et prévoit d’acheter 100 000 fourgonnettes électriques. La plupart sont conduits par des conducteurs occasionnels dans le cadre de son programme Flex ou par des entrepreneurs appelés fournisseurs de services de livraison. En 2021, Amazon a intégré 42 aéroports régionaux pour une livraison rapide sur de plus longues distances.

Dense, rapide et vulnérable

Ce modèle hautement orchestré et optimisé façonne maintenant la logistique pour l’économie américaine dans son ensemble.

Des entreprises comme Target suivent l’exemple d’Amazon, cherchant à contrôler les niveaux de stocks et à devancer leurs rivaux en créant des réseaux denses d’installations et en ajoutant des véhicules de livraison. Partout aux États-Unis, le nombre de camions, d’entrepôts et d’installations de camionnage, ainsi que les travailleurs qui occupent ces emplois augmentent à un rythme accéléré.
Les installations sont regroupées autour des grandes villes. Un sondage mené en 2021 par McKinsey auprès de « leaders mondiaux des chaînes d’approvisionnement » a révélé que près de 90 % d’entre eux « s’attendent à poursuivre un certain degré de régionalisation au cours des trois prochaines années », ce qui signifie que davantage de produits seront fabriqués plus près du client.

Un sondage réalisé en 2023 par Accenture a indiqué que 38 % des dirigeants interrogés s’approvisionnaient déjà principalement à l’échelle régionale et que 65 % avaient l’intention de le faire au cours des trois prochaines années.

Ces réseaux régionaux sont reliés par des chemins de fer et des autoroutes inter-États. Pour mieux les coordonner, selon les déclarations CITI GPS en 2023, les entreprises recherchent une vision « tour de contrôle » sur leurs chaînes d’approvisionnement, intensifiant la surveillance numérique, le routage et le suivi des marchandises et de la main-d’œuvre.

Tous ces changements ont mis plus de pression sur les travailleurs. Mais ce qui prend également forme, alors que les entreprises abandonnent les méthodes de la lean production au profit de ces technologies numériques, est un système avec plus de « nœuds » et de « liens », de points de connexion, de transfert ou d’échange qui sont activés par le travail humain à l’intérieur et entre les usines, les entrepôts et d’autres installations.

Comme John Womack l’a écrit dans son récent livre « Labor Power and Strategy », « maintenant, tout produit qui bouge, toute personne qui bouge, passe par plus de connexions dans des chaînes et des réseaux qu’il y a une génération ». Chacun de ces points est vulnérable aux actions que les travailleurs peuvent entreprendre, les perturbations créées entraînant des pertes de revenus et créant des accumulations de stocks. Les travailleurs en poste à ces endroits ont ce que Womack appelle un « pouvoir positionnel », un pouvoir de blocage des chaînes d’approvisionnement.

C’est le cas du « préparateur » d’Amazon qui alimente les convoyeurs automatisés, de l’équipe qui charge un camion, du conducteur d’un camion ou d’un train, des travailleurs de la chaîne de montage dont la vitesse détermine la vitesse de ceux qui sont derrière eux, des préposés à l’entretien qui assurent le fonctionnement des appareils mécaniques ou numériques; et ainsi de suite dans la chaîne de main d’oeuvre.

L’exercice de ce pouvoir de blocage peut ralentir la vitesse des stocks, et des flux de marchandises pour rendre les grèves et les actions revendicatives plus efficaces. L’astuce est de trouver les points de vulnérabilité, une tâche qui nécessite une prise de décision collective et une coordination entre les travailleurs.

Ce n’est pas vraiment une nouvelle idée. La grève de Flint qui a mis General Motors à genoux en 1937 a valu aux Travailleurs unis de l’automobile la reconnaissance parce que les travailleurs ont saisi l’usine clé de moteurs Chevy 4 qui approvisionnait les autres usines de Flint et au-delà. Avec le resserrement actuel des chaînes d’approvisionnement et la prolifération des points vulnérables dans la production et le transport, ce type de réflexion stratégique et d’action peut aider non seulement à gagner des gains pour les travailleurs syndicaux, mais aussi à organiser les non organisés.

C’est important, car les effectifs de production et de logistique reconfigurés sont principalement non syndiqués, souvent occasionnels ou à temps partiel. L’an dernier, le nombre de syndiqués du secteur privé a augmenté de 191 000, et 70 % d’entre eux travaillaient dans le secteur de la fabrication, du transport et de l’entreposage.

De nombreux travailleurs de ces secteurs sont des personnes de couleur, et la grande majorité de ceux qui se sont syndiqués étaient des Noirs ou des Latino-Américains et de jeunes travailleurs, qui ont tendance à être plus pro-syndicaux.

Le nombre de travailleurs formant des syndicats par des élections supervisées par le National Labor Relations Board augmente, mais il est encore beaucoup trop lent pour changer les rapports de force au sein de l’économie. La prise de conscience collective et l’utilisation coordonnée de ce pouvoir de blocage offrent une voie alternative puissante et un outil d’organisation supplémentaire.